目前，“敏捷”浪潮正在广义上彻底改变 IT 世界，并涉及将这些方法（或多或少严格地）应用于大多数新项目。讽刺的是，我们到达了一个真正的转折点，宣布一个项目为“敏捷”将带来未来成功的保证。
即使熟练掌握敏捷方法可以增强成功的保障，但同样重要的决定性因素仍然必须被考虑，尤其是在公共领域，因为公共领域需要应对大量的特殊性，特别是监管方面的特殊性。
敏捷是快速、流畅、富有创造力的，它诞生于数字世界；公共采购的结构 玻利维亚 WhatsApp 号码列表 旨在控制公共购买者的法律风险。他们能和解吗？
另一方面，公共领域的主体又有自己的特点：合法性、合规性、公共资金的管理。这个行业强加了其法律。
我们作为公共部门数字项目顾问和项目经理的双重经验告诉我们，敏捷方法的实施必须是渐进的，并且要根据公共市场的约束（成本和期限控制、承诺）、组织的成熟度和文化以及有关项目的性质进行调整和适应。
将范式转变的含义融入解决方案建设工程中
V 循环方法基于与建筑领域类似的项目管理概念。
还分享了“项目管理”、“项目管理”等术语。上游的“设计办公室”阶段旨在制定要建造的物体的计划、建模并进行必要的测试（抵抗力等）。施工阶段包括排序和执行连续的施工过程以实现所需的结果。
敏捷在流程方面有着根本的不同。它正接近研发阶段。
在这些方法中，问题在于指定要构建的对象、定义和开发构建过程，甚至对某些主题进行实验。
“我从来不会输！”要么我赢，要么我学到东西”
事实上，挑战就在于这一迭代过程的融合。如果可以控制的话，实验甚至错误都会成为实现结果的手段。而在 V 循环中，设计错误会导致流程“脱轨”，从而造成延误、额外成本等。
项目经理已死，项目所有者万岁！
建设过程中的这种范式转变意味着项目利益相关者定位以及整个组织的定位的演变。
对于项目管理来说这一点尤其明显：“产品负责人不是项目经理！” »
在V周期中，项目经理负责确保施工过程按照计划进行并管理调整。对于任何需要仲裁的“重要”决定，他都依赖/向指导委员会报告。
在 Agile 中，产品负责人 (PO) 执行产品的迭代定义。其使命是向客户提供符合战略目标的产品。指导委员会不再是决策机构，而是其客户，PO 定期向其展示产品以验证结果是否合适，并在必要时要求进行调整、分配额外资源（或撤回资源）。 |
